Evolution — спортивный консалтинг

Хороший старт — залог успеха.

Услуги спортивно-оздоровительным учреждениям.

Конкуренция на рынке фитнес-услуг

Конкуренция на рынке фитнес-услуг

 

Важным фактором принятия решения о создании любого коммерческого предприятия является оценка уровня конкуренции. Теме конкуренции посвящена целая книга[1], но в применении к материалу данной работы целесообразно подробно рассмотреть некоторые основные положения профессиональных взглядов автора на тему конкуренции в фитнесе.

По отношению к содержанию данного раздела следует выделить слово «оценка», так как реальная степень влияния различных факторов на любой процесс, в том числе и в бизнесе, часто не совпадает с субъективным восприятием человека. Выражения «оценка уровня конкуренции» и «уровень конкуренции» не являются тождественными. Это существенное замечание, помогающее понять, как и почему возникают ошибки и различия в оценках конкуренции в любой сфере деятельности. Любая оценка может быть ошибочной или субъективной, не отражающей реальную ситуацию.

Предположим, предприятие продвигает на рынок некую услугу. Если предложений товара или услуги много, то вход на рынок для нового предприятия проблематичен, так как ему придется искать свое место среди давно утвердившихся игроков, каждый из которых прочно занимает определенную позицию. Заполнение рынка означает установление равновесия между спросом на какой-то товар и предложением этого товара поставщиками. Успех продвижения возможен лишь при реализации трех условий:

·         спрос на данную услугу удовлетворен не полностью, и присутствующие на рынке предприятия не в состоянии этот спрос удовлетворить;

·         существуют объективные основания для уверенности в том, что спрос на данную услугу не будет снижаться в обозримом будущем;

·         существуют объективные оценки и расчеты, указывающие на то, что спрос на данную услугу будет возрастать с высокой степенью вероятности.

Здесь следует обратить внимание на выражения «надежда» и «высокая вероятность». Эти слова используются для того, чтобы подчеркнуть неустойчивый, вероятностный характер динамики изменения конъюнктуры[2] любого рынка.

Неудовлетворенность спроса может сложиться вследствие:

·         недостаточных производственных мощностей предприятий, присутствующих на рынке, когда они не могут произвести нужное количество товаров или услуг для существующей массы потенциальных покупателей в данном месте и в данное время;

·         резкого роста численности потенциальных покупателей, который может возникнуть вследствие демографических и социально-экономических перемен;

·         прекращения деятельности одного или нескольких предприятий, предлагающих рынку определенный товар или услугу в данном месте;

·         изменения приоритетов и критериев качества клиентской массы по отношению к товару или услуге;

·         изменения структуры потенциальной клиентской массы без изменения ее общей численности, то есть появления новых сегментов покупателей, которым ранее не нужна была данная услуга или товар.

Если предприятия, уже присутствующие на рынке, не могут предложить ему достаточного количества товаров или услуг, чтобы удовлетворить спрос, тогда можно говорить о существовании потребительской или производственной ниши, которую можно заполнить. Это самый очевидный путь к успеху, и в фитнес-бизнесе по нему могут идти предприниматели, которые планируют открывать фитнес-клубы там, где есть явные признаки неудовлетворенного спроса. Другой вопрос, как увидеть или оценить эти признаки, и речь об этом пойдет ниже.

Может возникнуть ситуация, когда количество потенциальных покупателей резко возрастает, например, строится новый дом или даже целый квартал, в котором с высокой степенью вероятности будут жить потенциальные потребители данной услуги или товара. Естественно, речь идет о строительстве именно в том районе, который может стать существенным источником потенциальных клиентов. Напомним, что выше вводилось важное для фитнес-бизнеса понятие «получасового радиуса». Для фитнес-клуба определяющее значение имеет увеличение количества потенциальных клиентов именно внутри этого района.

Прекращение деятельности фитнес-клуба приводит к тому, что многие клиенты, живущие внутри «получасового радиуса», переходят в другие клубы, если они есть. В любом случае остается неудовлетворенная часть клиентской массы, которую может привлечь новое предприятие, если начнет свою деятельность достаточно быстро. Правда, всегда есть вероятность, что в образовавшуюся нишу могут прийти и другие игроки бизнеса.

Выше неоднократно говорилось о том, что при существенном несоответствии критериев качества фитнес-услуг в глазах потенциальных клиентов и создателей клуба, любое вновь открытое предприятие рано или поздно столкнется с проблемой низкой лояльности клиентов. Новое всегда привлекает, но клиенты, которые посетили вновь открытый клуб из любопытства, или даже те, кто приобрел абонемент, не будут покупать услуги, если есть существенный разрыв между понятиями о качестве у создателей клуба и у потенциальных клиентов. Люди не будут регулярно ходить туда, где им не нравится, и тем более не будут регулярно оплачивать услуги. Однако в применении к данному разделу мы говорим о несколько иной ситуации: руководство давно существующего клуба ничего не меняет в своих подходах и взглядах на качество работы, но меняются клиенты, точнее, меняются их взгляды на то, за что можно платить деньги, изменяются их критерии качества.

Кстати, на волне этих изменений даже появляются новые сегменты клиентской массы. Например, всем специалистам фитнес-бизнеса хорошо известно о постепенном «взрослении» фитнеса, и сейчас в клубы приходят люди старшего возраста, которые даже не допускали для себя такой возможности несколько лет назад. Особенно активно в фитнес-клубы приходят женщины «элегантного возраста». Однако важно понимать, что они идут не в те клубы, которые остались на методическом, организационном и даже этическом уровне пресловутой «подвальной качалки», а в те, которые всесторонне меняют свою политику по отношению к новым клиентам. Этот процесс сейчас активно идет в фитнес-бизнесе, но крайне медленно в тех клубах, руководство которых занимает неоправданно консервативную позицию и не желает меняться. В большой степени этому подвержены сети, давно существующие на рынке фитнеса России. Интересно, что их руководители  при этом декларируют стремление к новизне, внедряя в ассортимент продуктов фитнеса «прогрессивные» направления и уроки. Сейчас, например, это Cross Fit, другие функциональные направления. Однако остается неизменным качество работы специалистов, формы взаимодействия с клиентами, то есть именно то, в чем перемены наиболее важны. Нежелание меняться вызвано лишь неоправданно завышенной самооценкой руководства таких сетей и отдельных клубов, отсутствием малейших сомнений в правильности пути, выбранного 15–20 лет назад. Некоторые руководители сетей неустанно публично декларируют особое положение своих клубов на рынке, но выражение «клуб номер один» или «сеть номер один» уже в течение длительного времени отражает не реальное положение предприятий на рынке фитнеса, а лишь проявления запоздалых амбиций руководителей и владельцев.

Интересно, что замедление развития и даже движение вспять, которое выражается в снижении экономических показателей и закрытии отдельных предприятий, руководители консервативных клубов и сетей видят исключительно во внешних причинах, но никак не в ущербности собственной позиции. Очень часто представители консервативного крыла в российском фитнес-бизнесе не видят или не хотят видеть, что параллельно спаду в их собственном бизнесе у других клубов или сетей – новых и энергичных игроков рынка – наблюдается рост, особенно в регионах. Приход нового игрока, который приносит свежие идеи, оригинальные подходы и формы работы с клиентами, может существенно изменить ситуацию на любом устоявшемся рынке. Иногда это происходит очень быстро. Например, появление на местных рынках сети клубов “ALEX-FITNESS”, которые традиционно выступают с оптимальным для данных условий соотношением «цена – качество», практически мгновенно вызывает общее снижение цен на фитнес-услуги. При этом наибольшие потери несут как раз те клубы, которые не применяли в своей работе даже упрощенный экономический расчет. Отвечать на демпинг конкурента снижением цены на собственные услуги, не имея при этом даже приблизительного понятия об их себестоимости, равносильно экономическому самоубийству.

Пример с данной сетью интересен еще и другим: при продвижении на рынок фитнес-услуг она не принесла ничего нового в фитнес-бизнес в методическом, организационном и этическом плане. При всем глубоком уважении, в клубах этой сети в полной мере господствует консервативная идеология во всех смыслах. Однако руководство “ALEX-FITNESS” вполне рационально предложило потребителю предельно низкую стоимость абонементов при отличном качестве оборудования, и только этот фактор стал решающим в глазах потенциального потребителя, несмотря на все объективные недостатки сети. Здесь опять проявился примат стоимости услуги для российского потребителя в процессе принятия решения о покупке фитнес-услуг. Когда потенциальный клиент выбирает между огромным претенциозным клубом со стоимостью годовой карты в несколько десятков, а то и сотен тысяч рублей, и небольшим клубом, простым, но с таким же или лучшим оборудованием со стоимостью карты до десяти тысяч, его выбор очевиден. Не для всех, но для явного большинства клиентов, тем более что персонал обоих клубов работает практически одинаково посредственно. На фоне низкой цены этот негативный фактор, да и многие другие, принимаются клиентами вполне лояльно.

Следует разделять новизну и «новизну». Каждый человек обращает внимание на слово «новое», поэтому в рекламе любых товаров и услуг так часто акцентируется внимание потенциального покупателя на новизне. Психологически человек ассоциирует новизну в любом проявлении с динамикой жизни. Обладание новой вещью ассоциируется у него с обновлением и молодостью. Учитывая глубокую психологическую подоплеку мотивов, которые приводят современного человека в фитнес-клуб, можно сказать, что всё новое в фитнесе привлекает внимание клиентов. Следовательно, позиционирование услуг фитнеса как новаторских, необычных и нестандартных может позитивно повлиять на продажи. Поэтому усилия, которые предпринимают специалисты фитнеса для поиска и продвижения новинок – как вещественных, то есть новых видов оборудования, так и методических, то есть новых уроков, – можно признать оправданными.

Однако не всё так просто. «Новизна» тоже может быть относительной. Иногда то, что кажется новым и прогрессивным специалисту фитнеса, по различным причинам не может быть актуальным для потенциального клиента. Возможно, он просто не слишком хорошо осведомлен об этой услуге для того, чтобы появилось желание ее купить. Возможно, новизна и ценность данного товара или услуги актуальна исключительно для продавца, и не очевидна для потребителя. Выше неоднократно говорилось о том, что одна из самых распространенных ошибок в фитнес-бизнесе случается, когда продавец услуги переносит свое собственное, зачастую весьма преувеличенное позитивное восприятие какой-то услуги на потенциального клиента. В этой ситуации услуга, появившись на рынке, очень быстро его покидает. В течение 10–15 лет так приходили и уходили многие «новые» методики, и данный процесс не прекращается, выше об этом не раз говорилось. Никакие новые направления фитнеса после кратковременного периода лихорадочной популярности в итоге не охватывают весь рынок. Например, сомнительная ценность круговой тренировки как единственного(!)  продукта в некоторых женских клубах негативно сказывается на финансовом результате. Такие моноклубы, еще недавно достаточно популярные, начинают закрываться. То же самое можно сказать и об аппаратном фитнесе, то есть тренировках с использованием тонусных столов и вибрационных и электроимпульсных, стимулирующих мышечные сокращения, устройств, довольно сомнительных с точки зрения влияния на здоровье. Такое же будущее, как мы говорили, вероятно, ожидает и Cross Fit. Пока же незыблемыми для фитнеса остаются обычный тренажерный зал и групповые программы, причем годами явно лидируют традиционные уроки: разновидности степ-аэробики, силовые программы, танцевальные, пилатес (калланетика).

Если товар не нужен потенциальному клиенту, никакие усилия продавца не могут заставить его покупать. Например, в одном из новых клубов Санкт-Петербурга[3] в процессе продажи услуг внимание первичных клиентов акцентируется на специальной установке, которая «насыщает воздух кислородом». В рамках данной работы нецелесообразно рассматривать вопрос о том, насколько это оправдано или даже безопасно сточки зрения физиологии человека, но, по мнению автора, эта «новинка» не может вызвать устойчивой тяги клиентов фитнеса к покупке услуг клуба, следовательно, не является решающим и даже сколько-нибудь заметным конкурентным преимуществом. В целом клуб неплохой, но во всех других отношениях он не отличается от большинства клубов города, тем более что создавался и управляется выходцами из массовых фитнес-сетей. Руководство не внесло в концепцию данного клуба ничего действительно нового, более того, администраторы и менеджеры отдела продаж демонстрируют стандартный, традиционно  низкий уровень профессионализма, который никак не ассоциируется с новизной.

Поиск и внедрение новинок, как любая составляющая бизнес-процесса, требует затрат ресурсов, и человеческих,  и материальных. Очевидно, установка аппаратуры, насыщающей воздух кислородом, стоит немало, и эти затраты вряд ли оправданы. Руководству этого клуба можно посоветовать обратить внимание на подбор и обучение работоспособного персонала, и это стало бы вполне разумной затратой ресурсов.

Вопрос о том, насколько оправданы дополнительные инвестиции в новинки для получения конкурентных преимуществ, нетривиален. Даже, казалось бы, очевидные позитивные факторы, такие как выразительное архитектурное решение проекта клуба, дизайн, освещение, предложение максимально широкого ассортимента опций и даже большой выбор оборудования, при глубоком анализе оказываются лишь экономическим обременением всей деятельности.

Например, в фитнес-бизнесе России немало случаев, когда огромные средства вкладываются в дизайн клубов, и это, как показывает практика аудита, – большая ошибка. Восприятие дизайна как своего рода периферийной части изобразительного искусства сугубо индивидуально. Никого не удивляет, что одна и та же картина или статуя может вызывать восхищение одних зрителей и в то же время равнодушие или даже отвращение других. Почему же стиль дизайна, который привлекает владельца фитнес-клуба, обязательно должен понравиться клиенту? Причем понравиться настолько, чтобы повлиять на мотивацию к покупке услуг клуба, тем более что современный потребитель отдает себе отчет в том, что дизайнерские изыски способствуют повышению стоимости конечного продукта? Владелец клуба упомянут не случайно, так как именно он часто является конечной инстанцией для утверждения дизайна, причем, если владелец – женщина, ее персональные вкусы в области дизайна могут стать доминантой всего проекта, иногда даже в ущерб всему остальному, прежде всего качеству работы персонала. При этом акцентирование внимания потребителя на уникальном дизайне на практике приводит к негативному эффекту: на оригинальном фоне низкое качество работы становится заметнее. Ярким примером негативного влияния на бизнес «дизайнерской» ошибки может служить небольшая сеть клубов S в Санкт-Петербурге.

При создании фитнес-клуба руководителю проекта следует стремиться к тому, чтобы у посетителя не возникало ощущения тесноты, и это справедливо. Однако существуют ограничения, продиктованные здравым смыслом. В одном из клубов Петербурга широкие и длинные коридоры составляют больше половины площади всего клуба, при этом клуб арендует помещения, то есть фактически оплачивает пустые пространства. Размеры входной зоны с рецепцией одного из клубов среднего размера в Калининградской области составляют около 600 кв. м. Такие решения, сомнительные с точки зрения целесообразности, свидетельствуют, что клуб создавался не специалистом фитнес-бизнеса, а обычным архитектором или тренером, которые априори не руководствовались соображениями рациональности.

Бассейн в фитнес-клубе представляет собой очень неоднозначное преимущество по сравнению с конкурентами, у которых бассейна нет. На первый взгляд наличие бассейна привлекает любителей плавания и способствует увеличению выручки. Это действительно так, но есть некоторые нюансы, которые ставят под сомнение целесообразность бассейна в рамках фитнес-клуба. Тем более что выручка – это далеко не прибыль, и наличие бассейна в клубе может уменьшить чистую прибыль даже при номинальном увеличении выручки. Ниже этот вопрос будет подробно рассматриваться.

Вообще стремление насытить клубы большим количеством опций приводит к неоправданному увеличению размеров и ставит под сомнение экономическое будущее предприятия. Безудержное стремление некоторых неопытных инвесторов к созданию иногда чудовищных по размерам  «мегаклубов» площадью в тысячи и даже в десятки тысяч квадратных метров, буквально набитых всевозможными опциями и структурными подразделениями, можно назвать «детской болезнью» российского фитнеса, от которой он постепенно излечивается, хотя рецидивы и случаются, как в столицах, так и в регионах.

Конкуренция по своей сути – это соперничество. Создание фитнес-клуба, который будет конкурировать с уже существующими на рынке, означает предоставление комплекса опций, которые станут настолько привлекательны для клиентов действующих клубов, что они перейдут в новый. Следует подчеркнуть, что цена услуги – лишь один из конкурентных факторов, который нельзя рассматривать отдельно от других. Да, цена оказывает существенное влияние на мотивацию потенциального клиента. Однако без учета уровня качества услуги в глазах потенциального потребителя фактор цены не имеет абсолютного значения. Именно поэтому решающим обстоятельством в принятии решения для потенциального потребителя является не цена, а соотношение «цена/качество». Низкое качество услуги при малой стоимости становится приемлемым, в то время как при высокой цене услуги любая мелочь может показаться покупателю признаком низкого качества, не соответствующего цене.

Любое соперничество означает столкновение интересов, и фитнес-бизнес здесь не является исключением. В столкновении часто побеждает не тот, кто внешне кажется сильным, а лишь тот, кто сильнее внутренне, по сути. Аналогом понятия «сила» в фитнес-бизнесе, по мнению автора, может быть исключительно экономическая эффективность, которая выражается в коэффициенте рентабельности клуба. Размер клуба никак не влияет на рентабельность, более того, клуб большой площади трудно создать, им трудно управлять, поэтому его значительно труднее сделать рентабельным, чем клуб разумного размера. Предел «осмысленного» размера в российских условиях – до 1500 кв. м. Практика аудитов клубов подтверждает, что в настоящее время шансы на обеспечение даже минимальной рентабельности масштабного «мегафитнес-клуба» в России невелики по сравнению с шансами клубов меньшего размера. Конечно, экономический успех клуба определяется не столько размерами, сколько профессиональной организацией его деятельности, от стадии замысла до момента запуска и последующего управления, ориентированного исключительно на плановые финансовые показатели. Но опыт неумолимо свидетельствует о том, что рентабельность клуба больших размеров в современных условиях обеспечить практически невозможно. Как говорилось выше, эта простая истина уже начинает овладевать умами специалистов фитнеса в России, однако процесс идет еще слишком медленно, и время от времени то тут, то там озвучиваются проекты создания очередных «фитнес-монстров».

Как было сказано выше, прямое конкурентное столкновение в нашем случае означает создание условий, которые стимулировали бы переход части клиентов из старых клубов в новый. Прогнозируя ситуацию, нам следует исходить из предположения, что в старых клубах сконцентрирована клиентская масса, удовлетворенная качеством услуг и их стоимостью, в противном случае люди бы туда не пришли. Следовательно, для того чтобы часть клиентов перешла в новый клуб, он должен отличаться по соотношению «цена – качество» от старого. Казалось бы, всё просто: нужно выйти на устоявшийся рынок с услугами более высокого качества по сравнительно низкой цене. Однако об уровне качества мы можем судить лишь по отношению к тем критериям, которыми руководствуются клиенты, а они, как было сказано, считают качество «старых» услуг вполне приемлемым. К тому же повышение качества может потребовать высоких затрат, особенно если ассоциировать его с дорогостоящими и ненужными опциями, примеры которых приводились выше. Следовательно, «входным билетом» на рынок остается только низкая цена, и из всех мероприятий по снижению стоимости «входа» наиболее эффективным является демпинг[4].

Да, вход на рынок при помощи демпинга вполне возможен, но только в том случае, если руководитель отлично знает себестоимость абонемента или клубной карты. Он может выбрать лишь один из двух вариантов:

·         При одинаковом качестве продавать услуги со стоимостью чуть ниже, чем у конкурентов, но выше своей себестоимости, хотя бы незначительно. В этом случае клуб работает, получая очень небольшую прибыль, и может завоевать незначительную часть рынка.

·         При одинаковом качестве продавать свои услуги значительно дешевле, чем у конкурентов, ниже себестоимости. Ни о какой прибыли в этом случае нет и речи, и подобный способ используется, если у руководителя, во-первых, есть финансовый ресурс для временной работы в условиях убытка, и, во-вторых, четко ограничен период времени, в течение которого он может так работать. Единственной целью такого варианта демпинга может быть только разорение конкурентов, которые будут инстинктивно снижать цену. Далее может последовать завоевание или даже монополизация рынка.

В любом случае демпинг означает экономическую войну, а результаты любой войны непредсказуемы для всех ее участников, в том числе и «победителей».

Для достижения успеха в бизнесе прямое соперничество с конкурентами совершенно не обязательно. Существует другой, более эффективный способ завоевания своей части рынка. Он называется «отстройка от конкурента». Для понимания данного метода позиционирования клуба на рынке следует достаточно подробно рассмотреть его принципиальные основы.

Следует сначала сформулировать задачу.

Задача состоит в том, чтобы выяснить, каким образом новое предприятие фитнеса может завоевать часть потребительского рынка, не вступая в прямое конкурентное столкновение с уже существующими фитнес-клубами.

Ни один фитнес-клуб не собирает под своей крышей абсолютно всех людей, которые хотят заниматься фитнесом и способны оплатить услуги. Масса клиентов фитнеса не монолитна, а имеет половозрастную и социально-экономическую структуру. Можно допустить, что люди имеют примерно одинаковую степень мотивации к посещению фитнес-клуба, хотя, следует признать, что это допущение находится на грани корректности. Было бы заманчиво предполагать, что соотношение уровня мотивации к посещению фитнеса и среднедушевого дохода примерно одинаковы для всех людей, и в тех группах населения, где среднедушевой доход находится на уровне, близком к прожиточному минимуму, покупка услуг фитнеса находится на нижних ступенях шкалы приоритетов. Но не всё так просто. Например, низкоквалифицированный рабочий и студент по размеру среднедушевого дохода могут принадлежать к одной группе, однако совершенно очевидно различие покупательского поведения этих людей, особенно с учетом гендерных различий. Материалы Федеральной службы Госстатистики[5], которые приведены в табл. 2.1.2а предлагают данные о распределении общей структуры населения России по среднедушевому доходу в 2014 году. Там же приведены данные по среднему месячному доходу населения России за 2014 год, и он равен 27 754,9 рублей[6] в примерном диапазоне 15–60 000 рублей по субъектам Федерации.

 

Таблица 2.1.2а

Структура среднего месячного дохода на одного человека в России в 2014 году

 

месячный доход, руб.

доля населения, %

1

до 5 000

3,3

2

5 000–7000

4,8

3

7 000.1–9 000

6,1

4

9.000 1–12 000

10,0

5

12 000 1–15 000

9,9

6

15 000 1–20 000

14,4

7

20 000 1–25 000

11,4

8

25 000 1–30 000

8,8

9

30 000 1–35 000

6,7

10

35 000 1–40 000

5,1

11

40 000 1–50 000

7,0

12

50 000 1–60 000

4,2

13

больше 60 000

8,3

 

Эти данные можно было бы использовать для выводов лишь при сопоставлении с данными о социально-демографической и половозрастной структуре населения. Очевидно, для формулирования выводов необходимо также учитывать и экономические особенности субъекта Федерации, например, разброс в величине прожиточного минимума.

Для оценки покупательского поведения в количественных показателях было бы важно знать:

- распределение населения по месячному доходу по субъектам РФ, например, в тех диапазонах дохода, которые приведены в табл. 2.1.2а;

- распределение по возрастной и социальной структуре, то есть процентные доли по возрасту и социальному статусу (учащийся, безработный, работающий, пенсионер) для каждого диапазона;

- «удвоенную» информацию по гендерному признаку, то есть данные, указанные в предыдущем пункте, отдельно для мужчин и женщин.

Только такие сведения имеют практическую ценность, но в документах Госстатистики они не представлены. В российском информационном пространстве также не обнаружены данные или ссылки на соответствующие исследования. Отметим, что любой информационный вакуум – это поле деятельности для будущего исследователя. Остается надеяться, что такие исследователи появятся, ведь полученные ими достоверные результаты могут быть очень важны.

В условиях недостатка точной информации использовать эмпирические методы[7] не удастся, поэтому попробуем дать некоторые оценки и выводы на основе отрывочных данных с использованием профессиональных интуитивных представлений.

В документах Федеральной службы Госстатистики удалось найти некоторые показатели, дающие возможность оценить усредненные фактические затраты населения России на те статьи расходов, которые хотя бы косвенно можно ассоциировать с мотивом сохранения и укрепления здоровья, а также мотивации к расходам на отдых.

Таблица 2.1.2б

Доля расходов по некоторым статьям в общей структуре расходов населения России за IV квартал 2014 года, %

 

Здравоохранение

3,3

Организация отдыха и культурные мероприятия

6,1

Другие товары и услуги

6,6

 

Эти хотя и косвенные, но важные для фитнес-бизнеса показатели могут дать оценочную долю расходов, которые готов направить усредненный житель России на покупку спортивно-оздоровительных услуг.

Поскольку в приведенном перечне не выделены расходы на оздоровительный спорт, можно предположить, что респонденты данного исследования равновероятно относили такие расходы на одну из трех представленных статей. Таким образом, можно сказать, что в трех указанных статьях «зашифрована» четвертая, то есть статья расходов на спортивно-оздоровительные услуги, например, фитнес. Эти услуги составляют часть расходов на здравоохранение, на организацию отдыха и культурные мероприятия, а также расходов на другие товары и услуги. Какую же долю может занимать эта статья расходов по отношению ко всем? Для ответа можно выбрать не совсем корректное решение, которое, впрочем, по степени некорректности не будет отличаться от любого другого: можно сложить все процентные доли и разделить на четыре, добавив к трем статьям расходов четвертую – «на фитнес». Полученный результат можно принять в качестве оценочного, показывающего, какую долю в структуре расходов жителя России составляют затраты на фитнес и иные спортивно-оздоровительные услуги. Проделав эту несложную операцию, мы получим 4 % от всех расходов.

В процессе разработки концепции проекта фитнес-клуба важно адекватно оценить потенциальное покупательское поведение возможных клиентов фитнес-клуба в получасовом радиусе. Очевидно, в этом районе люди не могут потратить на фитнес-услуги больше определенной доли расходов. Выше была произведена оценка этой доли – не более 4 % от всех расходов. Однако оперировать информацией о расходах населения сложно, и тем более сложно найти ее в региональных официальных статистических исследованиях. Напротив, информация о доходах населения более доступна, поэтому было бы целесообразно привязать потенциальную долю затрат на спортивно-оздоровительные услуги к доходам населения в интересующем нас районе, то есть получить ответ на вопрос, какую долю доходов люди могут потратить на спортивно-оздоровительные услуги.

Ниже приведены данные по некоторым субъектам РФ за 2013 год. Логично было бы предположить, что структура соотношения доходов и расходов, хотя и имеет некоторые местные особенности, но характеризуется определенными закономерностями.

Таблица 2.1.2в

Выборочное соотношение доходов и расходов населения по субъектам РФ в 2013 году

 

Субъект РФ

доход, руб.

расход, руб.

% расхода

Архангельская обл.

23 949

17 296

72

Хабаровский край

26 297

21 422

81

Сахалин

37 460

28 379

75

ЯНАО

58 372

18 915

32

Санкт-Петербург

31 234

24 594

78

Москва

48 025

41 818

87

 

Анализ данных таблицы дает интересную информацию для размышлений. Во всех регионах, кроме Ямало-Ненецкого автономного округа (ЯНАО), расходы составляют от 72 до 87 % от среднедушевого дохода. Остальные средства аккумулируются в виде накоплений. Высокая доля накоплений в ЯНАО заставляет предположить, что большая часть жителей этого региона активно накапливает денежные средства и не расходует их «на месте». Вероятной может быть только одна причина: многие жители рассматривают свое пребывание там как временное присутствие «на рабочей площадке» и планируют в будущем перебраться «на материк». Если такая цель действительно стоит, было бы рационально не тратить деньги, а увеличивать фонд накопления с целью переезда и приобретения жилья в другом регионе. Это предположение полностью подтверждается практикой. Например, наблюдается активная миграция жителей ЯНАО в Тюмень, которая близка во всех отношениях к данному региону, но выгодно отличается от него уровнем комфортности жизни и развитием социальной структуры. Получается, что жители ЯНАО склонны откладывать средства на будущее, а не тратить их на месте, поэтому можно сделать косвенный, но важный для нас вывод: фитнес-бизнес в этом регионе развивать труднее, чем в других. Его можно назвать даже рискованным.

Москва показывает рекордную долю расходов по отношению к доходам. Это обусловлено следующими причинами:

·         В мегаполисах и, в частности, Москве большую проблему представляет сложный траффик. Передвижение по городу затруднено, дальние расстояния предполагают высокие суммарные затраты на проезд, и эти расходы ложатся дополнительным бременем на жителей.

·         Для мегаполисов характерны высокие цены на продукты питания. Конечно, в России есть регионы, где цены еще выше, например, на Камчатке, Чукотке или в Якутии, но в мегаполисах жители к тому же потребляют в среднем больше продуктов, что связано с большой доступностью практически любых товаров.

·         В любом мегаполисе традиционно наблюдается «бешенство потребления», то есть лихорадочное стремление многих людей купить как можно больше вещей вообще, а статусных, дорогих – в особенности. Здесь проявляется своеобразная черта массового сознания, которую можно выразить слоганом «Жизнь – это потребление». Этот социально-психологический феномен тоже стимулируется высоким уровнем доступности любых товаров и услуг.

·         Средняя стоимость товаров и услуг в мегаполисе довольно высока. В какой-то мере это компенсируется более высоким уровнем заработной платы, но лишь частично.

·         Большую долю жителей Москвы составляют приезжие, многие из которых в силу психологических причин следуют «московской» модели потребления даже более активно, чем коренные москвичи, поэтому именно они представляют особый интерес как потенциальные покупатели услуг, в том числе и фитнеса,

·         В структуре людей, приезжающих из регионов на постоянное жительство в Москву, можно выделить две категории. Первая – очень небольшая прослойка весьма обеспеченных людей, которые рассматривают переезд как определенную ступень в иерархии амбиций, за которой неизбежно следует и другая – приобретение престижного жилья за границей. Такие «мигранты» обычно покупают дорогостоящее жилье в престижном историческом центре города. Вторая – люди, которым в регионах «нечего терять, кроме своих цепей», рассматривающие переезд в мегаполис с его большими возможностями как трамплин в будущее. Они, как правило, в первые годы своего пребывания затрачивают все силы и время на приобретение жилья, покупают его, и далее переходят к утрированной модели потребления. Естественно, представители второй группы покупают жилье не в центре Москвы, а в Новой Москве или ближнем Подмосковье.

·         Для многих представителей второй группы (но не всех!) переезд в Москву и покупка жилья является своеобразным венцом желаний. Именно поэтому вопрос накопления денежных средств для будущего переезда куда-то «выше и дальше» перед ними не стоит, что открывает предпринимателям возможность предлагать им непосредственно в месте проживания всевозможные услуги и товары, в том числе и услуги фитнеса, но только недорогие.

Из всего сказанного можно сделать следующий вывод: в Москве и Подмосковье целесообразно развивать фитнес-бизнес лишь в районах массового расселения приезжих. Там не следует создавать масштабных клубов с высокой стоимостью услуг. Успешными могут быть только проекты, где будут предлагаться современные, качественные, простые услуги фитнеса по предельно низким ценам.

Приведенный анализ хорошо иллюстрирует уровень и глубину оценок, которые связаны с решением открыть даже один фитнес-клуб в заданном регионе и в определенной точке. Эти оценки и размышления могут казаться неискушенному специалисту далекими от решения конкретной задачи – создания локального фитнес-клуба в данном месте в данное время. Однако бездумный подход, который некоторые неофиты фитнес-бизнеса почему-то называют интуитивным, гарантированно обрекает проект на неудачу. Можно проиллюстрировать предыдущую эскизную оценку возможностей развития фитнес-бизнеса в Москве и московском регионе: в ближнем Подмосковье довольно много клубов огромных размеров, с большим количеством опций и услуг и высокой стоимостью клубной карты (40–100 000 рублей в год). Они пустуют, в то время как небольшие современные и недорогие клубы, например, клуб “Fitness Light” в Кубинке, всегда заполнены посетителями.

В оценке потенциальной возможности открыть фитнес-клуб можно пойти еще дальше.

Выше мы провели анализ наиболее вероятных причин потенциальной рискованности фитнес-проектов в городах ЯНАО. Очевидно, схожие показатели соотношения доходов и расходов характерны для многих городов на российском Севере, на краю Северного Ледовитого океана. Это так, но бизнесмен обязан заглядывать в будущее. Коренное изменение потребительского поведения жителей Севера может произойти вследствие… глобального потепления земного климата. Таяние льдов океана приведет к тому, что появится новый круглогодичный, свободный ото льда судоходный путь из Европы в Азию по северному краю России. Этот путь почти втрое короче традиционного маршрута через Суэцкий канал. Для России это означает взрывообразное экономическое развитие всех портов, которые уже есть, и создание новых. Такие города, как Нарьян-Мар, Салехард или Певек, могут превратиться в новые мощные транспортные и промышленные узлы. Экономическое развитие всегда генерирует развитие социальной инфраструктуры, и тяга к перемене мест у местных жителей может снизиться. Более того, развитие регионов будет привлекать миллионы новых жителей. Поэтому перспективы фитнес-бизнеса в данном регионе не столь пессимистичны, как кажется, тем более что на полное освобождение Северного морского пути ото льда при существующей динамике таяния потребуется не более 5–7 лет, и нужно 7–10 лет для радикального изменения демографической и социально-экономической ситуации.

Как показано выше, анализируя простые показатели, а также используя косвенную информацию, можно достаточно глубоко оценить экономическую целесообразность развития фитнес-бизнеса в любом регионе даже в отдаленной перспективе.

Вернемся к табл. 2.1.2в. Можно оценить средний показатель соотношения доходов и расходов, если мы исключим специфическое отклонение – данные по ЯНАО.

Усредненное соотношение «расход – доход» составляет 0,786 или 78,6 %. Учитывая, что мы анализировали данные только пяти субъектов Федерации, можно сформулировать такой вывод: в среднем по России среднедушевые расходы составляют примерно 75 % от доходов[8].

Выше мы оценили примерную долю расходов, которые может потратить на услуги фитнеса средний житель России, в 4 %. По отношению к доходам можно сформулировать следующий вывод: в среднем житель России может потратить на услуги фитнеса около 3 % своего дохода. Как было показано, в настоящее время лишь 1,5–1,7 % всего населения России покупает услуги фитнеса, и в перспективе этот показатель может вырасти до 10 %. Естественно, у группы людей, которые посещают или могли бы посещать фитнес-клубы, есть определенная степень готовности к значительным для собственного бюджета расходам на спортивно-оздоровительные услуги. Нас интересует именно эта группа. Вопрос можно сформулировать так: какую долю своего дохода может заплатить за услуги фитнеса средний представитель потенциальной клиентской массы?

Очевидно, эта доля выше средней (3 %), но вряд ли выше 5–7 %. Остановимся на реалистичной оценке – 5 %. Конечно, фактическая доля доходов, которую человек готов потратить на спортивно-оздоровительные услуги, значительно варьирует в зависимости от половозрастной и социальной группы, но сейчас для нас важна общая оценка. Можно осторожно утверждать, что каждый потенциальный клиент, живущий в получасовом радиусе конкретного фитнес-клуба, готов сравнительно безболезненно потратить на покупку фитнес-услуг в среднем около 5 % своего дохода. Что дает полученная оценка при разработке концепции проекта фитнес-клуба в данном месте? Она дает нам очень важный показатель – верхнюю границу отпускной цены на фитнес-услуги, которые будут продаваться в новом проекте. Понимание величины верхней границы влечет за собой понимание пределов себестоимости клубной карты или абонемента, а это, в свою очередь, является незыблемой основой всего проекта.

Например, если мы знаем, что средний уровень заработной платы в получасовом радиусе нашего проекта равен 30 000 рублей, это означает, что большинство наших потенциальных клиентов готовы потратить в год на фитнес-услуги не более

30 000 х 12 х 5 % = 18 000 рублей.

Следовательно, если мы выходим на рынок со стоимостью годовой карты, предположим, 25 000 рублей, мы не сможем обеспечить себе достаточного количества клиентов. Естественно, в любом месте есть клиенты, которые могли бы заплатить и больше, но вопрос не в наличии, а в количестве.

Конечно, приведенные выше оценки достаточно условны, однако могут дать читателю представление о некоторых нюансах, которые нужно учитывать, планируя выход клуба на рынок. Следует подчеркнуть, что речь идет об одном из двух важнейших факторов конкурентной борьбы, которые мы выделили выше, – ценовом. Выходя на хотя бы частично заполненный рынок фитнес-услуг, не следует бездумно использовать снижение цены услуги по сравнению с конкурентами. Как было показано, реальные покупательские возможности потенциальных клиентов по отношению к услугам фитнеса в данном месте в данное время могут не совпасть с нашими ожиданиями, если эти ожидания не основаны на беспристрастном профессиональном анализе и трезвых расчетах.

Нам остается рассмотреть еще один важный фактор, который имеет ключевое значение при выходе нового клуба на старый рынок, – фактор качества. Как уже не раз говорилось, понятия о критериях качества фитнес-услуг весьма относительны. Но одно остается неизменным: при создании фитнес-клуба следует неукоснительно руководствоваться критериями качества реального (а не вымышленного!) потенциального потребителя. Личные критерии качества, на которые ориентируется руководитель или инвестор, для реализации экономически адекватного проекта фитнес-клуба никакого значения не имеют и рассмотрению не подлежат.

Как мы неоднократно подчеркивали, ни один фитнес-клуб не собирает под своей крышей всех людей. Очевидно, там концентрируются люди со сходными критериями качества. В условиях ценового паритета нового клуба со старыми у руководителя остается мало надежд на то, что удастся переманить клиентов из старых клубов. Впрочем, незначительное движение части старых клиентов в новый клуб, конечно, будет, и обусловлено оно несколькими факторами.

Фактором новизны, так как новое всегда привлекает хотя бы из любопытства. Однако если качество услуг нового клуба примерно такое же, как в старом (а иначе и быть не может в условиях ценового паритета), то в итоге пересиливает привычка, устоявшиеся связи, и клиент обычно возвращается в старый клуб.

Фактором «своего тренера», который проявляется, когда тренеры из старого клуба переходят в новый, что происходит довольно часто, тем более что при выходе на рынок уже существующие клубы следует рассматривать как кадровый резерв для нового. Очень часто набор нового персонала осуществляется фактическим переманиванием специалистов. Здесь тоже имеет место фактор новизны, только уже для специалистов, к тому же в клубах часть персонала всегда недовольна условиями работы и охотно переходит в другие места при первой возможности. За «своим» тренером всегда тянется часть клиентов. Однако обольщаться не следует. Фраза «Он переходит в новый клуб и перетягивает массу своих клиентов» практически всегда разбивается о вопрос: «А сколько именно и каких клиентов?» Часто речь идет лишь о десятке посетителей, которые покупают у данного тренера персональные тренировки, а клубу, как было показано выше, от их продажи почти ничего не остается. Конечно, увод десятка абонементов неприятен, но не катастрофичен. Тем более что, как показывает практика, большая часть клиентов, которые уходят за своим тренером, возвращается в старый клуб в течение пары месяцев. Напомним, что важнейшим фактором при выборе клиентом клуба является его территориальная доступность, и энтузиазм клиента, которому приходится затрачивать больше времени на поездки в новый клуб, быстро гаснет.

Фактором «перебежчика», когда кто-то из специалистов, чаще всего менеджер отдела продаж, уходит, унося в новый клуб всю базу клиентов. Выше, при обсуждении вопроса об избыточности некоторых должностей в фитнес-клубах, такой способ «поиска» клиентов уже подробно обсуждался. Ни к чему хорошему подобная  практика никого не приведет.

Следовательно, рассчитывать на переход клиентов из старых клубов в новый нельзя. Остается вопрос: где взять клиентов, которых нет в принципе?

Всё просто: нужно привлечь клиентов, которых в старых клубах нет, то есть привлечь людей, которые по каким-то причинам не ходят в старые клубы. Этих причин всего три:

·         не устраивает слишком высокая цена,

·         не устраивает ассортимент или качество услуг,

·         эти люди вообще не представляют, что могут посещать фитнес-клуб.

Ценовой фактор мы обсуждали подробно, сейчас целесообразно рассмотреть два оставшихся.

Проекты создания огромных фитнес-клубов отражают желание инициатора охватить весь рынок фитнес-услуг по принципу супермаркета. Это осознанная сторона желания, но есть и неосознанная – подсознательное стремление к обладанию объектом больших размеров как способу компенсации некоторых комплексов. Впрочем, в применении к материалу данного раздела нас больше интересуют особенности психологии клиента, а не демиурга[9]. Если и дальше пойти по пути аналогий, можно утверждать, что многих людей супермаркеты, при всех своих достоинствах, отталкивают именно тем, что другие люди воспринимают как преимущество, – своими размерами. При всех экономических выгодах любые масштабные объекты торговли имеют одну негативную сторону: они обезличивают покупателя, он теряет в них самоидентификацию. Да, в этом случае он становится более податливым на рекламное воздействие, стимулирующее «бешенство потребления», которое достигает апофеоза именно в «мегамасштабных» торговых центрах. Большинство жителей современного города подвержено этому. Но есть люди, и их немало, которые испытывают в ситуации обезличенности сильное ощущение дискомфорта. Многие, очень многие люди предпочитают посещать небольшие, знакомые, привычные магазины у дома. Точно так же можно утверждать, что достаточно большое количество людей избегает посещения масштабных фитнес-клубов именно по этой причине.

Можно возразить, что речь идет о явном меньшинстве клиентов, которое при всем уважении не заслуживает пристального внимания. Это логически неверное утверждение.

Мы можем оценить количество клиентов, которые пришли в большой фитнес-клуб, их можно просто посчитать. Но оценить число тех, кто не пришел и кого не видно, мы не можем.  Мы не знаем, что им не нравится, качество услуг, размеры или что-то другое. Но они не пришли – и это для нас главное, поэтому говорить о том, что их мало, было бы некорректно.

Выше не раз говорилось о том, что распространенным недостатком российских клубов на сегодняшний день является фактическая ограниченность ассортимента услуг. Даже в огромных клубах при всей видимости огромного перечня в тренажерном зале продаются, в основном,  лишь варианты становой тяги, приседа и жима лежа, в залах групповых занятий – методы тотального похудания. Почти каждому клиенту пытаются продать именно это. Можно даже не говорить о том, что большинство тренеров и менеджеров российских клубов похожи, как близнецы, и ведут себя по отношению к клиентам одинаково, независимо от ценовой политики и самопозиционирования клуба на рынке. Клиенты, ориентированные на другие цели и задачи, часто неосознанные, не находят себе места в таких клубах. В то же время почти нигде не предпринимаются попытки расширить клиентскую базу за счет привлечения «неосвоенных» людей. Вот лишь один пример: в среднем российском фитнес-клубе не очень комфортно чувствуют себя люди старшего возраста, особенно женщины, как раз потому, что чувствуют ориентировку клубов только на «молодых и красивых». Клиент, который не выказывает желания «качаться», не вызывает интереса у большинства инструкторов тренажерных залов. А таких клиентов много, и становится всё больше, но создается впечатление, что в большинстве клубов их просто не хотят замечать.

Если «несуществующих» клиентов нельзя сосчитать физически, мы можем лишь оценить примерное количество при помощи специальных исследований и опросов. Специалисты группы компаний “Evolution” проводили такие локальные оценки и пришли к выводу, что количество людей, которые готовы заниматься фитнесом, но испытывают дискомфорт в обычном клубе, примерно такое же, как количество обычных клиентов. Получается, что на каждого клиента, которого мы видим в фитнес-клубе, есть еще один, которого мы не видим. С учетом общей тенденции к увеличению среднего возраста клиентов фитнеса в России, а также проводя аналогии с покупательским поведением жителей тех стран, где фитнес-бизнес развит, можно утверждать, что мы, возможно,  не видим даже двух или трех клиентов на одного «видимого».

Из сказанного можно сделать очевидный вывод: создавая новый фитнес-проект в сильном конкурентном окружении, мы должны разработать концепцию такого клуба, который не будет бороться за тех, кто уже посещает другие заведения. Нам нужен клуб, который соберет под своей крышей тех, кого нет у конкурентов. Мы должны предложить им приемлемый для них ассортимент услуг. Именно отличие от других будет главной услугой, которая привлечет и удержит клиентов. Такую услугу можно назвать якорной. Предлагая рынку новую якорную услугу, мы не воюем с конкурентами, а отстраняемся, или, лучше сказать, «отстраиваемся» от них. Если воспользоваться экономическими терминами, можно сказать, что мы находим рыночную нишу и заполняем ее.

Так же, как и по отношению к новизне предлагаемых услуг и опций, мы можем сказать: есть якорные услуги, а есть и «якорные», то есть такие, которые кажутся привлекательными лишь для инициатора их внедрения. Например, приведенная выше «якорная» услуга в виде генератора кислорода в клубе, является притягательной исключительно для руководителя и инвестора клуба. Другой пример: иногда клубы создаются «под личность», например, в качестве якорной услуги выступает присутствие там известного человека, который в этом случае играет роль своеобразного «живого бренда». Особенно часто такое бывает при организации клубов бодибилдеров или бойцовских клубов. Очевидно, что по своей сути это не якорная услуга, а ее иллюзия. Несомненно, такие люди будут привлекать клиентов, но в малом количестве, так как друзей и поклонников никогда не бывает много. К тому же чемпионы крайне редко становятся хорошими тренерами и никогда не принимают идею о том, что задача тренера в фитнесе – продавать услуги.

Якорная услуга – не обязательно нечто осязаемое или конкретное, например, необычное оборудование, новые уроки. В условиях российского фитнеса настоящей якорной услугой может стать качество работы персонала. Например, если менеджеры клуба не будут покорно следовать устаревшим и неэффективным «модулям и скриптам речевого общения», а начнут говорить с клиентами по-человечески, на общем фоне это будет самой настоящей якорной услугой. Если тренеры клуба будут улыбаться и здороваться со всеми клиентами, а не только «своими», такое «необычное» поведение тоже мгновенно выделит клуб из общей массы. Хотелось бы особо подчеркнуть, что на создание и внедрение таких якорных услуг не нужны масштабные инвестиции.

Очень важно понимать, что в случае реализации нишевого проекта вопрос о ценовом паритете теряет свою актуальность. Соревноваться по стоимости могут только одинаковые или похожие клубы. Если это клубы, занимающие разные сегменты рынка, то сравнивать их по стоимости нельзя. Они фактически предлагают рынку совершенно разные продукты. Можно сравнивать цены на капусту в разных магазинах, но невозможно сравнивать стоимость капусты в одном с ценой апельсинов в другом.

Любая прямая конкурентная война поглощает ресурсы и усилия, но не всегда требует ума. Иногда для кратковременной победы достаточно лишь напора и агрессивности. Однако победы в такой прямой войне всегда временны: приходит более сильный прямой конкурент, и победа оборачивается поражением. «Отстройка» от конкурента требует не столько усилий, сколько интеллекта. Для успешной «отстройки» нужно:

·         скрупулезно собрать данные о состоянии рынка и его игроках;

·         проанализировать полученные сведения, определив сильные и слабые стороны возможных конкурентов;

·         выделить ниши на рынке для возможной «отстройки»;

·         оценить, какое количество клиентов может привлечь нишевый проект в данном месте и в данное время, причем лучше по острожному, даже пессимистичному, сценарию;

·         рассчитать, какой конструктивный объем, то есть площадь  клуба,  нужен для обеспечения проекта, чтобы принять этих потенциальных клиентов;

·         предварительно оценить величину затрат, сроки возврата инвестиций и другие базовые экономические показатели.

Все эти мероприятия можно реализовать лишь в рамках разработки концепции проекта.

В состав той части концепции проекта, которая посвящена конкурентному обзору, наряду с понятными и очевидными вопросами включаются также три нетривиальных информационных блока:

·         обзор непрямой конкуренции и связанных с ней настоящих рисков,

·         обзор референтной конкуренции и ее возможного влияния на проект,

·         обзор возможной будущей конкуренции и связанных с ней будущих рисков.

На покупательское поведение потенциальных клиентов, живущих внутри «получасовго радиуса», могут влиять не только фитнес-клубы, которые оказывают прямое конкурентное воздействие на новый проект. Выше приводились оценки той доли дохода, которую потенциальный клиент готов потратить в год на покупки услуг фитнеса, и мы установили ее примерно в 5 % годового дохода. Не следует делать вывод о том, что клиент обязательно должен потратить эту сумму, если рядом есть фитнес-клуб, даже единственный. Он может с успехом потратить эти деньги на другие цели, близкие к целям рекреации, отдыха, развлечения: финансовые возможности всегда ограничены, ему приходится выбирать. В этом смысле сильное влияние на финансовые возможности потенциального клиента фитнеса оказывает соседство современного кинотеатра или развлекательного центра. Именно там клиент может оставить те деньги, которые «предназначены» для покупки фитнес-услуг. Особенно это касается сравнительно молодых людей. Например, всего один поход в современный кинотеатр обойдется каждому человеку ориентировочно в 500–1000 рублей, если он не ограничится только покупкой билета, а купит еще кофе, мороженое, лимонад или уже традиционный поп-корн. А если вдвоем, да еще пару раз в месяц?

Референтное влияние является самым оригинальным видом конкурентного воздействия. Поясним на примере.

Допустим, вы открыли в городе новый клуб, и к вам пришел первичный клиент. В процессе демонстрации клуба – важнейшем элементе цепочки продаж – этот клиент постоянно ссылается на то, что услуги клуба N лучше. При этом он никогда не посещал данный клуб, потому что тот находится вне конкурентного радиуса и вообще далеко от вашего клуба. Каким же образом он может составить конкуренцию? В каждом городе и в каждой сфере бизнеса есть некий объект, который повсеместно признан главным. Это обязательно или самый большой, или самый заметный, или самый престижный, или просто «столичный» магазин, ресторан, клуб. В глазах многих потенциальных потребителей он является неким эталоном, с которым будут сравнивать любое аналогичное (особенно новое) предприятие. Не для всех, но для многих клиентов такой объект, в нашем случае фитнес-клуб, является образцом, на который они постоянно ссылаются[10], поэтому не учитывать этого феномена нельзя, даже если он и не является объектом прямой конкуренции.

И, наконец, следует смотреть в будущее и оценивать возможность выхода на рынок нового игрока. Это может быть местный предприниматель, который будет создавать фитнес-клуб, или некая сеть, которая агрессивно и активно расширяет свое присутствие в вашем регионе. В процессе разработки концепции проекта можно придать ему некоторые особенности, которые помогут нивелировать подобные угрозы. Конкретные рекомендации можно зависят от местоположения клуба и особенностей региона. Если уровень ожидания «внешней агрессии» достаточно велик, общая рекомендация заключается в следующем: каждая сеть при всех достоинствах имеет ограничения, преимущества и недостатки, поэтому нужно их выявить, оценить и придать своему проекту особенности, которые помогут «отстроиться» от вероятного «агрессора» еще до его прихода на рынок. Что касается местной конкуренции, здесь рекомендация очень простая: нужно создать свой клуб так, чтобы никому и в голову не пришло, что с ним можно конкурировать «в лоб».

Если суммировать материал раздела, можно прийти к простым выводам:

·         нельзя выходить на фитнес-рынок бездумно, не обращая внимания на существующих игроков;

·         нельзя недооценивать любых конкурентов;

·         нельзя «ломиться» в уже заполненные ниши в надежде «откусить свой кусок»;

·         нельзя выходить на рынок, не оценив своих недостатков по отношению к существующим игрокам, а они есть у всех;

·         нельзя выходить на рынок под лозунгом «Я сделаю так же, но лучше, и ко мне все пойдут»;

·         нельзя руководствоваться своими приоритетами и критериями качества, у клиентов они другие;

·         нельзя выходить на рынок, не ответив на главный вопрос о том, в чем заключается основная черта нового клуба, которая «отстроит» его от конкурентов, в чем заключаются его реальные якорные услуги;

·         нельзя работать только с существующими клиентами, нужно учиться видеть отсутствующих, ведь иногда те, кто ходят, составляют малую долю от тех, кто может ходить, но не ходит;

·         нельзя надеяться, что в будущем никто не придет на ваше поле;

·         нельзя считать себя опытнее и умнее всех.

Прежде чем говорить о концепции, следует остановиться на важной составляющей предварительного обдумывания проекта, предшествующего разработке концепции, – ответу на вопрос, который традиционно вызывает живейший интерес инвесторов, а именно: сколько стоит создание фитнес-клуба. Но возникает вопрос: какого именно фитнес-клуба, ведь все они разные? Очевидно, до получения ответа на вопрос о стоимости нужно определиться с предметом обсуждения и понять, какими бывают и могут быть фитнес-клубы.

 

Из  книги

Тимур Беставишвили «Организационно-экономические факторы становления фитнес-клуба», том I, «Нестор-История», Санкт-Петербург, 2015 год

 



[1] Беставишвили Т. Разумный фитнес. Конкурентные войны.

[2] Конъюнктура рынка – это совокупность условий и факторов, определяющих рыночную ситуацию в определенный момент времен. Конъюнктура рынка поддается прогнозированию лишь в вероятностном смысле, так как зависит от множества факторов, характеризующих настоящую ситуацию, а также факторов будущего, среди которых априори могут быть непредсказуемые.

[3] См. портал клуба “Happy Fitness”. Электронный ресурс. Режим доступа: URL: http://happyfitness.ru/happy-fitness-revolyutsiya-v-industrii-fitnesa.

[4] Демпинг (от англ. dumping – сброс) – продажа товаров и услуг по искусственно заниженным ценам. Демпинговые цены существенно ниже рыночных цен, а иногда даже ниже, чем себестоимость товара или услуги. Демпинг проводится с различными целями: проникновение или укрепление на новом рынке, вытеснение конкурентов. Демпинг осуществляется государством или компаниями в расчете на возмещение в будущем текущих убытков, когда за счет демпинга будет достигнуто желаемое положение на рынке. В некоторых странах демпинг считают негативным явлением и борются с ним, применяя антидемпинговые законы, хотя потребитель в таких обстоятельствах может временно выиграть, заплатив более низкую цену.

[5] Портал Федеральной службы государственной статистики РФ. Электронный ресурс. Режим доступа: URL: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/population/bednost/tabl/1-2-1.doc.

[6] Портал Федеральной службы государственной статистики РФ. Электронный ресурс. Режим доступа: URL: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/population/urov/urov_11kv.htm

[7] «Эмпирический» буквально означает «то, что воспринимается органами чувств». По отношению к методам научного исследования это понятие служит для обозначения методик и методов, связанных с чувственным опытом. Эмпирические методы основываются на так называемых «твердых (неопровержимых) данных» (“hard data”). Кроме того, эмпирическое исследование твердо придерживается научного метода в противоположность другим исследовательским методологиям, таким как натуралистическое наблюдение, интуитивные оценки и другие.

[8] Читателю не следует возражать против столь вольного обращения с числами. Подобный метод быстрой числовой оценки считается вполне корректным, например, в столь серьезной и точной науке, как физика. Иногда для понимания сути процесса или явления важно быстро получить оценочный, пусть и не точный, результат. В этом смысле утверждение «78,6 % практически то же самое, что 75 %» физику покажется вполне приемлемым. Точные вычисления потребуют отдельной работы, по объему сравнимой с этой книгой и длительной по времени. Наша задача на данном этапе заключается не в точных вычислениях, а в быстрой оценке.

[9] Демиург — в античной философии (преимущественно в платонизме) создатель всех вещей чувственно воспринимаемого космоса. В христианском богословии — одно из именований Бога как создателя и строителя всего существующего.

[10] Reference – англ. «ссылка, упоминание».