Evolution — спортивный консалтинг

Хороший старт — залог успеха.

Услуги спортивно-оздоровительным учреждениям.

Инвестиции в создание фитнес-клуба. Трезвая оценка.

Инвестиции в создание фитнес-клуба.    Трезвая оценка.

 

Приступая к проекту создания фитнес-клуба,  никогда нельзя точно сказать, сколько он будет стоить. Ответить на этот вопрос можно лишь в день технического запуска предприятия в рабочем режиме, и только  в прошедшем времени.

Однако на первоначальной стадии проекта эта тема  для инвестора является самой важной, и это один из первых вопросов,  который он задает специалисту.

В предыдущем разделе, посвященном обоснованию формата фитнес-клуба, был сделан аргументированный вывод о том,  что настоящий специалист, приступая к работе, еще не знает,  какой клуб можно построить в данном месте в данное время. Образно говоря, формат клуба, определяющий конечную стоимость проекта, рождается лишь в процессе работы. В длинной последовательности ступеней решения задачи разработки концепции есть некая «критическая точка»,  по достижении которой  специалист уже может понять основные параметры будущего клуба, его структуру, размеры,  наполнение, ассортимент услуг.  Полученные  в этой «точке» ответы на вопросы будут диктовать архитектурные и строительные особенности, и прежде всего,  затраты на строительство и оснащение клуба, которые  составляют львиную долю всех расходов на запуск.

На какой именно стадии работы над проектом можно получить оценочные данные по величине инвестиций, где находится «критическая точка»? Для ответа на вопрос  рассмотрим последовательность действий, итогом которых будет разработка концепции проекта. Подчеркнем, речь идет о действиях специалиста высокого уровня, который приступает к разработке концепции проекта создания фитнес-клуба. Если разработкой проекта  занимается неспециалист, подобные рассуждения немыслимы, так как по данным, полученным при  аудите убыточных клубов, специалист без внятной квалификации традиционно начинает с «бизнес-плана» и картинки  расстановки тренажерного  оборудования. Термин «бизнес-план» не случайно поставлен в кавычки, ниже этому будет дано объяснение.

Итак, задача поставлена, и  последовательность действий специалиста будет следующей:

1.      Определить, нужен ли вообще фитнес-клуб в данном месте.

2.      Ответить на вопрос, кто какова форма и размеры зоны «получасового радиуса».

3.      Ответить на вопрос, кто достаточное ли количество потенциальных клиентов находятся внутри получасового радиуса.

4.      Ответить на вопрос, кто еще и какие фитнес–услуги предлагает в данном месте.

5.      Ответить на вопрос, кто из прямых, непрямых и референтных конкурентов может повлиять на проект.

6.      Ответить на вопрос, в чем состоят сильные и слабые стороны конкурентов.

7.      Ответить на вопрос, чем будущий клуб может «отстроиться» от конкурентов или вытеснить их с рынка.

8.       «Нарисовать» портрет потенциального потребителя, разработать структуру клиентской массы.

9.      Ответить на вопрос о финансовых возможностях потенциальных клиентов будущего клуба, и какую цену они смогли бы заплатить за основную клубную карту.

10.  На основании  двух последних ответов понять, какой  ассортимент услуг им целесообразно предложить.

Ответы на данные вопросы позволят точно определить формат будущего клуба и далее продолжать работу, сообразуясь  с определенным, а не «заявленным» форматом.

Затем, на основе полученной информации с учетом реального формата, клуба следует:

11.  Ответить на вопрос, какими конструктивными особенностями и объемами должен обладать будущий клуб.

12.  Оценить стоимость строительства, перестройки или ремонта (в случае аренды).

13.  Оценить финансовое влияние на проект будущих арендных и части налоговых платежей.

14.  На основании полученной конструктивной оценки определить примерные эксплуатационные расходы и проверить, можно ли получить такие объемы (вода, электроэнергия) в данном месте.

15.  Ответить на вопрос, какое оборудование по ассортименту и качеству и  в каком количестве необходимо приобрести.

16.  Оценить рыночную стоимость этого оборудования и альтернативных вариантов.

17.  Ответить на вопрос о штатном расписании будущего клуба и количестве персонала всех категорий на стадии подготовки проекта и после запуска.

18.  Ответить на вопрос о принципах формирования ФОТ на стадии подготовки проекта и после запуска

Следует заметить, что здесь представлены лишь укрупненные информационные блоки. Ответы на вопросы 11-18 дадут специалисту оценочную информацию о том, сколько денег нужно затратить на строительство, оборудование, эксплуатационные расходы, аренду, если она есть, и ФОТ.

Только после ответа на эти вопросы можно получить первые достоверные оценочные «финансовые контуры» проекта, но не раньше!

На разработку части концепции проекта, дающей ответы на перечисленные вопросы, требуется значительное время. Например, у квалифицированных специалистов группы компаний «Evolution»  это занимает  больше  месяца активной деятельности. Подробный  состав работы по каждому информационному блоку  подробно  будет рассмотрен ниже.

Итак, ответить на вопрос о реальном формате клуба и оценочной величине затрат на его создание можно ответить только после  1-1.5 месяцев с начала работы. Любая информация, которую сообщают заказчику – инвестору проекта до достижения  указанной «точки» разработки концепции,  представляет собой  непреднамеренную или преднамеренную  дезинформацию. 

Непреднамеренная дезинформация инвестора относительно уровня инвестиций, как и другие ошибки, совершаемые при создании фитнес-клуба, обусловлены отсутствием необходимых профессиональных компетенций специалиста, которому поручают разработку проекта.  Но, к сожалению, в фитнес-бизнесе достаточно широко встречаются примеры преднамеренной дезинформации, когда её «автор» имеет цели, отличные от цели инвестора – создать экономически успешный клуб. Успех преднамеренной дезинформации обусловлен исключительно позицией инвестора и  обеспечивается тремя факторами:

·         неосознанным стремлением инвестора к безусловному одобрению его видения будущего клуба,

·         недоверием инвестора к реальным специалистам, которые не выказывают на начальной стадии работы безоговорочного оптимизма, а часто даже указывают инвестору на ошибочность его мнения,

·         неоправданным слепым доверием к «своему» человеку, как правило, тому, кто одобряет все, что говорит инвестор.

Цели преднамеренной дезинформации, которые преследует руководитель или консультант проекта, могут быть следующими:

·         присвоение доли инвестиций, то есть банальное воровство. Это легче сделать, когда общий объем инвестиций велик, и, особенно когда «руководитель» получает безраздельный контроль над денежными потоками. В этих условиях только на «откатных схемах» взаимоотношений с проектировщиками, строителями и поставщиками оборудования можно присвоить значительные средства. Автору достоверно известны проекты, в которых таким способом руководителями присваивалось до 30% сметной стоимости. Естественно, увеличение размера инвестиций, не обусловленное целями проекта,  влияет на себестоимость услуг и практически всегда обрекает его на убыточность.

·         реализация обязательно масштабного проекта, не сообразуясь с его экономической эффективностью. Если при этом руководитель не ставит задачи личного обогащения, подобная  цель обусловлена его личными психологическими комплексами, которые коррелируют с психологическими комплексами инвестора. Однако и в этом случае неоправданное увеличение масштабов  приводит к убыткам.

·         реализация «своего проекта мечты», то есть клуба, в котором воплощены все «методические фантазии» руководителя. Такая цель обусловлена «профессиональным кретинизмом», и актуализуется, когда в роли руководителя или генерального консультанта руководителя выступает тренер. Прогноз экономической эффективности и в этом случае весьма сомнителен.

·         создание для себя профессионального «портфолио», в котором упоминание о руководстве масштабным проектом обязательно привлечет внимание будущего работодателя. Этот пункт – своеобразная компиляция трех предыдущих.

·         создание постоянного источника дохода лично для себя. Такую цель может поставить перед собой руководитель или консультант даже очень небольшого проекта, предполагая, что именно он займет ключевые позиции в работе. Чаще всего это делают тренеры, создавая за деньги инвестора клуб фактически для себя. В дальнейшем они же получают практически все деньги, оставляя инвестора без прибыли, а чаще всего и без начальных инвестиций.

Все вышесказанное поясняет, почему корректный ответ на вопрос о величине инвестиций в проект создания фитнес-клуба на начальном этапе работы невозможен.

Тем не менее, такие вопросы постоянно возникают, и любой инвестор хочет знать хотя бы порядок величины инвестиций для  оценки своих финансовых возможностей.  Естественно, величина инвестиций напрямую связана с размерами клуба и его структурой. Всем понятно, что при прочих равных условиях клуб большого размера обойдется дороже клуба умеренного размера. Величина инвестиций зависит и от структуры, например, клуб с бассейном должен стоит больше клуба без бассейна.

Было бы очень  удобно,  если бы все клубы создавались совершенно одинаковыми и различались исключительно по площади. В этом случае, зная удельную величину  инвестиций на 1 м2 площади, можно было бы легко оценить стоимость создания любого клуба. К сожалению, такое возможно только в теории, поэтому   в поисках ответа на этот важный вопрос целесообразно пойти по экспериментальному, опытному пути. Данные для анализа  мы можем получить, сравнивая удельную стоимость уже готовых проектов с учетом их площади и структуры. Если объектов анализа, то есть фитнес-клубов, достаточно много, мы можем рассчитать некие средние величины для клубов разного формата с одинаковой структурой, а также для  клубов с различными структурными элементами, например, с бассейном, без бассейна и так далее. Это масштабная работа, которую провести нелегко, прежде всего, потому, что руководители и инвесторы клубов не спешат обнародовать информацию о величине инвестиций, которая может составлять коммерческую тайну. Поэтому для оценки можно использовать только достоверные  данные, которые сообщаются в частном порядке или получены в качестве инсайдерской информации.

Цель любого опыта в фундаментальной науке – поиск скрытых  закономерностей. Предполагается, что по результатам анализа размеров  инвестиций в создание  реально существующих  клубов можно вычислить  среднюю величину затраченных денежных средств на 1 м2 площади с учетом структуры.

Автор поставил перед собой такую задачу еще несколько лет назад. В начале работы казалось, что проблема заключается только в получении достаточно большого количества достоверных данных, а результат получится вполне определённый. Например, такой: для создания массового клуба для мужчин и женщин нужно условно 1000 денежных единиц в пересчете на 1 м2 площади. Для создания студии для женщин – 1200 денежных единиц.  Возможен разброс в пределах 5-7%. Получив такую информацию, можно было бы отвечать на предварительные вопросы о порядке величины затрат вполне уверенно. Например, на вопрос о том, сколько денег нужно для запуска клуба площадью 1200м2, можно было бы  ответить: 1000х1200=1 200 000 денежных единиц, с погрешностью в пределах 5-7%. Такой ответ был бы вполне корректным.

Однако анализ полученных данных и произведенные реальные расчеты  оказались значительно интереснее.

В Таблице 2.1.5а приведены полученные данные и результаты расчетов, а также  отражены некоторые параметры реальных проектов фитнес-клубов. Одни их них работают, другие находятся в стадии строительства. Информацию по проектам получена  разными путями, но вполне  достоверна,  хотя некоторые данные округлены для простоты восприятия. У автора есть  значительно больше информации, по десяткам клубов, однако расширение таблицы не изменит общей картины.

 

        Таблица 2.1.5а. Сравнительные данные по инвестиционным расходам

Площадь, кв. м

Бассейн

Концепция проекта, руб.

Проектирование,  руб.

руб. на 1 кв. м

Инвестиции общие, руб.

Инвестиции, руб. на 1 кв. м

1

1700

нет

нет

1 150 000

676

68 000 000

40 000

2

3500

нет

нет

9 000 000

2 571

460 000 000

131 430

3

110

нет

200 000

20 000

181

3 300 000

30 000

4

1800

нет

400 000

3 400 000

1 888

87 000 000

48 330

5

4000

4х25

350 000

3 200 000

800

180 000 000

45 000

6

12000

3 бассейна

нет

НД

НД

680 000 000

56 670

7

7000

6х25

нет

НД

НД

480 000 000

68 570

8

1200

нет

400 000

1 000 000

833

17 000 000

14 170

9

1300

нет

450 000

НД

НД

67 000 000

51 540

10

 

нет

 

50 000

 

 

 

11

900

нет

400 000

НД

НД

29 000 000

32 220

 

Необходимо дать некоторые пояснения к таблице.

Здесь представлены и столичные (Москва, Санкт-Петербург), и региональные фитнес-клубы. Разделять их нет смысла, так как указанные в таблице параметры стоимости, как видно, не зависят от региона, в котором расположен клуб.

Позиционирование клубов, как неопределенный параметр, не указано. Названия, местоположение, а также информация о том, какие из них прибыльны, а какие убыточны, автору достоверно известны, но не указываются из этических соображений.

Отдельными столбцами выделены затраты на проектирование, то есть разработку архитектурного, строительного и дизайн-проектов,  проекта коммуникаций компаниям, имеющими соответствующую лицензию. Приведены общие расходы и стоимость в пересчете  на один квадратный метр общей  площади. Данные о стоимости проектирования внесены в таблицу не случайно, а с целью демонстрации существующего на рынке разброса цен. Как видно, стоимость проектирования не связана со структурой клуба и определяется исключительно уровнем запросов проектировщиков. 

Все указанные клубы находятся в собственности. Клубы № 1, 4, 5, 7 были построены «с нуля», остальные клубы появились в результате фундаментальной перестройки собственных зданий и помещений, стоимость которых не указана.

Важно отметить, что величина удельных инвестиций на квадратный метр не связана  с рентабельностью клуба. Среди указанных в таблице клубов есть и рентабельные, и нерентабельные, здесь закономерностей найти не удалось. Кроме одной: рентабельными заметно чаще оказываются проекты с предварительно разработанной концепцией. Нельзя утверждать, что наличие предварительно разработанной  концепции априори делает проект рентабельным, ведь его надо  не только правильно создать, но и правильно управлять, а это случается далеко не всегда. С другой стороны, и проект, созданный «наобум», тоже может быть вполне рентабельным, хотя, справедливо заметить, в этом варианте инвестору следует полагаться лишь на надежу и везение. Если проект создан с существенными недочетами, на основе внешнего копирования чужих проектов, без разработки концепции создания и управления, он может быть рентабельным только в следующих случаях:

·         проект появился на рынке со слабой или вообще отсутствующей конкуренцией. В этом состоит секрет успеха, в частности, многих «старых» столичных клубов. Они вышли на рынок в условиях практически неудовлетворенного спроса во всех сегментах фитнес-рынка, и даже при всех своих недостатках сначала показывали  хорошие финансовые результаты. В начале 90-х годов XX века фитнес-клубы в Москве или Санкт-Петербурге действительно могли окупиться за 1-2 года. Однако с течением времени, особенно  с усилением конкуренции и «размыванием» клиентской массы, незначительные, как казалось на первый взгляд, недочеты, становились причиной больших проблем, а иногда приводили клубы к фатальному исходу. Именно поэтому сейчас начали закрываться клубы, которые присутствуют на рынке давно.  Образно говоря, те «болезни», которые не мешали им  в «молодом возрасте», сейчас, в условиях возросшей конкуренции, делают «инвалидами».

·         проект профессионально управляется, и в этом случае остается только пожалеть, что сделанные ранее ошибки концепции не дают проявиться качественному управлению в полном объеме.

Резюмируя сказанное, можно сделать вывод: для создания экономически успешного предприятия важен не объём инвестиций, а грамотное построение бизнеса и управление им.

Можно инвестировать в фитнес-клуб маленькие деньги и потерять их, можно затратить денег побольше, а  затем вернуть их и заработать прибыль.

Можно инвестировать маленькие деньги, и получить в итоге большую прибыль, можно затратить денег побольше и не получить ничего.

Размеры и   объем инвестиций в создание фитнес-клуба в определенных разумных пределах никак не связаны с его экономическими перспективами. Подчеркнем, в разумных пределах. Если затратить очень большие деньги, то вернуть их и получить прибыль не удастся никогда. В прошлом это было возможно, но сейчас – нет.  Во всяком случае, при всей своей осведомленности автор таких примеров не знает. При увеличении размеров клуба, предназначенного для массового посещения, за пределы 1 500 м2 вероятность создания убыточного фитнес-проекта нелинейно возрастает. Для проектов площадью больше 2 500 м2  в отсутствие профессионально разработанной концепции проекта вероятность экономического краха превращается в достоверность.

Выше мы говорили о  психологической подоплеке «синдрома увлечения размерами» при создании фитнес-клубов. Классический фитнес-клуб представляет собой комбинацию из  тренажерного зала,  пары залов групповых программ, раздевалок и необходимых административных и технических помещений. Так может быть построен клуб площадью  500 м2, но представить себе клуб с такой же структурой, занимающий площадь 15 000 м2 совершенно невозможно. Нельзя до абсурда увеличивать площади тренажерных залов, количество и площади  залов групповых программ. Стремление к гигантизму проявляется в том, что в структуру фитнес-клуба вносятся дополнительные части – помещения, предназначенные для продажи других услуг, причем чаще всего без элементарного анализа реальных перспектив продаж этих услуг, буквально в соответствии с принципом «пусть будет».

На основании сказанного попробуем построить простую логическую цепочку.

Если за счет добавления структурных частей клуба увеличивается ассортимент услуг, должен увеличиваться  и объем продаж этих услуг.

Из этого можно сделать вывод о том, что  клубы большого размера приносят больше выручки и прибыли, поэтому увеличение размеров клуба целесообразно.

Первая часть этого утверждения верна, но вторая - нет. Стремление к безудержному усложнению структуры фитнес-клуба  за счет добавления всевозможных сомнительных частей – это попытка,  если использовать яркое образное выражение, «впихнуть невпихуемое».

В некоторых случаях увеличение выручки одновременно уменьшает прибыль – квинтэссенцию любого бизнеса. Это утверждение на первый взгляд кажется парадоксальным, но в следующем разделе работы будет обосновано.

…….

Из  книги

Тимур Беставишвили «Организационно-экономические факторы становления фитнес-клуба», том I, «Нестор-История», Санкт-Петербург, 2015 год